Instituto Sumaúma - Trabalhando o Desenvolvimento Institucional

12.08.2009

Gestão e Instrumentos de Controles

Maria das Dôres (Dora) Barros*

Muitas mudanças ocorreram no contexto político, econômico e social do Brasil nas últimas duas décadas. Conceitos como transparência, participação e controle social estão sendo prioridade, embora ainda traduzam enormes desafios. A noção de sustentabilidade ganhou força na discussão de diversos segmentos sociais. A busca de soluções para esses desafios depende cada vez mais do fortalecimento institucional e, conseqüentemente, do aumento da capacidade de equacionamento dos diversos interesses e pontos de vistas relacionados à sustentabilidade organizacional.

Fica entendido que muitos problemas vivenciados pela sociedade civil brasileira só podem ser solucionados pela negociação e pelo aperfeiçoamento das estratégias e instrumentos de controles internos. É razoável afirmar que o Estado sozinho não possui as condições e as prerrogativas políticas para encontrar soluções socialmente compatíveis para problemas tão complexos. Portanto, a participação popular e o aumento das capacidades e habilidades dos atores sociais representam um papel-chave na busca de tais soluções. E somente pela ação coletiva e pela consolidação de espaços públicos é que se pode encontrar soluções que atendam às questões democráticas, de eqüidade e sustentabilidade.

Nesse aspecto, as ONGs vêm procurando encarar os desafios tendo como fundamento a democracia participativa e o respeito à diversidade política, econômica e cultural que marca a sociedade brasileira. Para enfrentar esses desafios as ONGs têm investido no processo de Desenvolvimento Institucional e Organizacional, que significa um processo inovador na sua essência, buscando romper a forma tradicional de promover o fortalecimento institucional das organizações, movimentos sociais e órgãos públicos. Ele visa apoiar o fortalecimento de parcerias e articulações intersetoriais voltadas para o enfrentamento de problemas sociais em sua comunidade.

Vale ressaltar que a estratégia de fortalecimento institucional perpassa pelos diferentes atores e grupos sociais que interagem no espaço público, onde o enfrentamento de problemas sociais demanda a construção de acordos intersetoriais. Além disso, o processo tem um caráter flexível e uma adaptabilidade às diferentes demandas de apoio ocasionadas pelos mais diversos atores sociais.

Essa abertura e adaptabilidade surgem pela necessidade de definir estratégias de fortalecimento institucional de acordo com as demandas específicas de cada processo. O desenvolvimento desse processo não tem um método ou estratégia de intervenção já definida, mas procuram lançar mão de uma diversidade de enfoques, abordagens e métodos a serem adaptados conforme as especificidades de cada organização.

Um dos resultados mais importantes dessas estratégias e métodos é a riqueza em lições e aprendizados que podem ser utilizados para o aprimoramento dos processos locais. Esses processos procuram concentrar esforços nas ações de assessoria, facilitação, capacitação, eventos de mobilização e articulação entre diferentes atores, sempre no âmbito de acordos intersetoriais estabelecidos em espaços públicos, como fóruns, conselhos gestores, comitês, redes de organizações, etc.

As estratégias de diagnóstico e planejamento participativos são discutidas como um meio para promover a reflexão coletiva sobre a realidade vivida e sobre a construção de novas visões e acordos sociais voltados para a transformação dessa realidade. Assim, o fortalecimento das organizações assume um valor estratégico na construção do desenvolvimento sustentável. Desta forma, considerando a diversidade de visões e interesses que caracterizam a sociedade moderna, tal viabilização representa grande desafio, seja para o Estado, para o setor privado ou para a sociedade civil.

Para a sociedade civil os desafios estão na construção de projetos inovadores, controle social e gestão de políticas públicas. Para tanto, elas têm buscado estabelecer parcerias entre si e com os setores público e privado. Entre outras questões, as organizações vêm enfrentando a necessidade de aprimorar suas capacidades e habilidades político-operacionais e de gestão, bem como dos desafios complexos derivados da sua própria missão, e em decorrência das mudanças na cooperação nacional e internacional.
Conhecidas como “atores de mudança”, essas organizações estão diante de mais um desafio: o de se tornar sujeito de seu próprio processo de mudança e adequação ao novo contexto, sem perder suas características básicas como a legitimidade, motivação, compromisso e sentido público, flexibilidade, autonomia e eficácia na sua execução. Esse processo de mudança é denominado de desenvolvimento institucional e organizacional.

Com as exigências de transparência, eficiência e eficácia, as ONGs se motivam cada vez mais para o enfrentamento a esses novos desafios como: a organização e articulação institucional e o desenvolvimento de novas capacidades políticas de comunicação, negociação e atuação perante a população, visando promover o envolvimento de todos na formulação, execução e avaliação de projetos e iniciativas de interesse público, econômico e social.

Os termos Desenvolvimento Institucional (DI) e Desenvolvimento Organizacional (DO) têm sido muitas vezes usados como sinônimos. Porém, é importante ressaltar suas diferenças. O processo de DI refere-se ao aprimoramento das suas ações externas, de forma que os vários grupos da sociedade possam se expressar e se confrontar, buscando soluções socialmente de interesse público. Isso requer tanto a construção de uma cultura e de uma institucionalidade democrática como também a existência de organizações representativas, dotadas de capacidade analítica, propositiva, negociadora e operativa.

Enquanto o DO trata das questões internas, considerando a organização como organismo dinâmico que passa por transformações ao longo de sua história. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Portanto, o conceito de
Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.

O desenvolvimento organizacional se caracteriza pelo foco sobre toda a organização para que a mudança possa ocorrer efetivamente; pela visão sistêmica voltada para as interações entre as várias partes da organização que se influenciam reciprocamente, para as relações de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos organizacionais; envolve um ou mais agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar o processo da mudança dentro de um grupo ou de uma organização; e, por fim, procura proporcionar informação de retorno aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.

Através de uma metodologia participativa procura-se trabalhar os diversos elementos que caracterizam a intervenção, como a explicitação da missão da organização; definição de organogramas horizontalizados; ênfase no trabalho em equipes; profissionalização dos gestores; gestão colegiada em todos os níveis; adoção de instrumentos de controles internos; adoção de planejamento estratégico e de planos operacionais; ênfase na utilização da informação, organizada em indicadores para o monitoramento contínuo do desempenho da organização, etc.

Outro aspecto importante nesse processo é a relação do poder nas organizações sempre presente através de forte tensão entre controle e autonomia no processo de gestão. O modelo de gestão democrático e participativo geralmente vem sendo visto pelos profissionais como controlista, o que significa um aparente paradoxo com o discurso de criação de autonomia. As questões ligadas ao poder e ao controle estão inevitavelmente presentes na vida das organizações e o seu êxito depende, em grande parte, de sua capacidade para manter o controle interno e externo de sua organização.
Neste sentido, vale ressaltar dois aspectos relevantes: a existência de conflitos entre o projeto da equipe e da instituição e uma evidente tensão entre a concepção de autonomia entre as equipes e os gestores e os mecanismos de avaliação criados pela direção, vistos como controlistas, apesar desta se orgulhar de estar trabalhando com um modelo de gestão democrático e com ênfase na autonomia.

Portanto, mexer em modelo de gestão é mexer em esquemas de poder. Sempre se soube disso, é claro, mas talvez se tenha subestimado este fato na formulação e implementação de modelos alternativos de gestão. É bom que se esclareça que esses vetores de poder são múltiplos, não obedecem a um único padrão e envolvem, de forma muito variada, os diferentes trabalhadores. Os mecanismos de controle e os graus de autonomia com que o pessoal administrativo exerce seu trabalho também obedecem a outros padrões e a outros esquemas relacionais, tanto internamente à administração, como na relação com os demais agrupamentos profissionais.
Assim sendo, qualquer mudança na atual forma de gestão deverá tomar como tema a questão do poder na vida organizacional, na perspectiva de compreender, da melhor forma possível, a configuração que assume as relações de poder em cada situação particular. As partes numa relação de poder estão ligadas entre si pela dependência mútua. Em virtude da dependência mútua, é mais ou menos imperativo para cada uma das partes que ela seja capaz de controlar ou influenciar a conduta da outra.

Apesar de reconhecer que as relações de poder estão cada vez mais enraizadas no conjunto da rede social, observa-se na organização dois princípios de autoridade básica para a permanente disputa de poder e surgimento de conflitos. Uma das conclusões que se pode tirar dessas constatações é que qualquer modelo de gestão baseado na idéia da criação de sujeitos coletivos, deva se ocupar do desmonte não apenas das linhas verticais de mando, mas dessa verdadeira trama de relações de poder que se tecem em todas as direções, sem correspondência necessária na hierarquia formal. Os modelos de gestão que prevêem substituição da direção hierarquizada e verticalizada por formas mais colegiadas de gestão, podem estar subestimando o poder e controle que existem nesse nível local e que não se modificam apenas com a quebra das linhas verticais de comando.

Desta forma, os modelos de gestão participativa e democrática e construtores de autonomia, paradoxalmente, são vistos como controlistas pela equipe, poderia estar aí uma das explicações para as dificuldades de sua implementação. A mudança é sempre vista como ameaças.

Portanto, quando se pensa na implantação de novos modelos de gestão, devem-se responder algumas questões básicas: Que mudança se deseja? Quem deseja a mudança? Quem está propondo a mudança? A quem interessa a mudança? Quem banca a mudança? Como a mudança do modelo de gestão contribui para a mudança? Trata-se, pois, de se reconhecer que há atores muito distintos, com múltiplos interesses, com inserções diferenciadas e com controle de recursos de poder diferenciados. Em geral, aderem às estratégias hegemônicas, hora aliando-se a um, hora a outro grupo, ou coalizão com o mais poderoso.

Por tudo o que foi dito sobre a singularidade da organização, um projeto democrático deverá considerar, necessariamente, o tema da negociação/mobilização, com tudo de radical que esse termo possa comportar. São questões que remetem ao campo da ética, das finalidades, da missão, dos compromissos, de tudo, enfim, que dá a singularidade de uma organização.

As organizações estão diante do desafio de se tornar sujeitos de seu próprio processo de mudança e adequação ao novo contexto, sem perder suas características fundamentais: identidade, legitimidade, motivação, valores, compromisso, flexibilidade, autonomia e eficácia na execução do seu objeto. Daí a necessidade de se combinar ações de DI e DO, ou seja, aumentar as capacidades e habilidades internas das organizações e ao mesmo tempo aprimorar as parcerias e o diálogo intersetorial para o enfrentamento de determinada problemática.

Por fim, para o desenvolvimento institucional e organizacional é importante estimular a reflexão sobre os valores de democracia participativa, justiça, equidade e responsabilidade, para que os atores sociais possam participar ativamente do processo de construção de espaços de articulação coletiva, e para que assumam cada vez mais o seu papel no cenário político brasileiro.



* Maria das Dôres Barros é reeditora do Programa MOBILIZAR, promovido pela Aliança Interage; Socióloga; Brasileira e com uma trajetória profissional marcada por vários anos de trabalho em movimentos sociais, ONGs e poder público, atuando diretamente na assessoria e facilitação de processos de Desenvolvimento Institucional e Organizacional; Consultora da UNESCO e Secretária Executiva do Instituto SUMAÚMA.

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